A competitividade entre as empresas cresce a cada momento. O mercado, em todos os segmentos, está mais exigente. No mundo dos negócios, somente as empresas mais qualificadas sobrevivem. Neste contexto fica claro que uma boa gerencia de processos agrega muito a possibilidade de sucesso de uma empresa.
Taylor, na virada do século XIX, introduziu o que chamamos de administração cientifica. É a racionalização dos processos. Ford aperfeiçoou esta racionalização quebrando o máximo possível os processos para que estes sejam executados de forma veloz e contínua (BALDAM, VALLE, & ROZENFELD, 2014) (Morgan, 2013).
Após a segunda guerra mundial os sindicados começam a atuar com mais força. Eles aumentam as críticas que a racionalização do trabalho desta primeira geração era demasiadamente repetitivo e excluía o trabalhador de qualquer decisão a ser tomada. Se origina então a Escola de Relações Humanas. Um pouco mais adiante, Simon, Argyris, McGregor e Likert propõe a Teoria Comportamental com um foco sociológico dentro das organizações. É a segunda onda de racionalização do trabalho que agrega fatores humanos ás ideias de Taylor (BALDAM, VALLE, & ROZENFELD, 2014).
A terceira geração de racionalização da produção se dá no Japão. Nasce na Toyota com controles de processos como o Just intime, o Total Quality Control, o kaizen (melhorias contínuas). Cada uma destas técnicas são aperfeiçoamentos da segunda geração (BALDAM, VALLE, & ROZENFELD, 2014).
Nos anos de 1980, com o uso de computadores observamos um movimento que se denominou de reengenharia. A reengenharia foi um movimento que tentava frear o aumento sem precedentes de erros de produção com a adoção cada vez maior dos computadores e consequente aumento de velocidade de produção. No fim dos anos 1990 o ERP, que implanta sistemas integrados de gestão tenta resolver os problemas deixados pela reengenharia (BALDAM, VALLE, & ROZENFELD, 2014).
A reengenharia e o ERP (Enterprise Resource Planning) não conseguiram resolver inúmeros problemas das empresas. Inúmeros motivos tornaram isto uma verdade, como por exemplo, pouca aderência aos processos e quantidades de serviços oferecidos pelo mercado por uma empresa. Para ajudar as empresas na análise e gerenciamento dos processos, aparece o BPM. Acompanhando o BPM surgem várias disciplinas como tecnologia da informação, estudo de tempos e movimentos e pesquisa operacional aplicada (BALDAM, VALLE, & ROZENFELD, 2014).
Existem vários motivos que são identificados para o maior interesse do BPM pelas empresas. Os mais citados são a hiperconectivdade, a complexidade das empresas que só tendem a aumentar, a maior exigência por parte dos stackholders envolvidos, uma transparência maior nos negócios, uso cada vez mais intenso das tecnologias da informação e o e-business (BALDAM, VALLE, & ROZENFELD, 2014)
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